“低水平、低能力—低附加值項目—低收入、低利潤—低積累、無發展—低水平、低能力”這是一些行業領導對建筑行業某些企業現狀的總結，這一現狀和中國很多制造企業有著驚人的相似，從改革開放初期開始，以代工為主的中國制造業開始陷入不良業務模式的泥潭，技術、設計、品牌、渠道等諸多環節的欠缺使這些企業最終要么走向虧損關門，要么走向富士康式的代工王國，有人說，是業務模式的欠缺，注定了這些企業的命運。中國建筑企業如何避免這樣的結局?

　　業務轉型的意義

　　目前，中國多數的建筑企業與制造型企業在這一方面差異不大，也是掙些辛苦錢，筆者做過一個統計，中國建筑行業市值超過100億元13家公司，在盈利模式上獲得投資者認可的差異度非常大，各位可以看看以下數據：

　　這里統計的是目前中國A股市場市值超過100億元的全部13家主業是建筑的企業;單從資本市場對建筑企業的估值來考慮，我們可以看出以下幾點：

　　規模不再是一切。中國建筑業有著世界上營業收入最高的公司，與業務規模相比，投資者對企業的業務模式和盈利更加重視，業務模式好的公司股值高，業務模式不被看好的公司估值比較低。2010年，中國建筑比中國中鐵、中國鐵建的營業額低20%，但最近幾年，中國建筑在一級土地開發、房地產、大型BT項目的投資上戰略性進入，塑造了不同于傳統建筑業贏利模式的新型業務模式，這一轉型的模式和力度已經顯示出了價值。當然，中國鐵建和中國中鐵也在進行相應的模式轉型，但其轉型模式、轉型力度、轉型的速度上與中國建筑還存在一定差距，目前這兩家公司傳統的建筑施工業務依然占有絕對的地位，再加上11年鐵路建設市場投資的急劇下滑，投資者自然無法給與其更高的價值認可，目前中鐵與鐵建兩家企業市值之和還略小于中國建筑。

　　建筑與地產地兩個業務協同效應受到認可。建筑和地產齊頭并進的協同操作方式成為建筑行業比較受人關注的業務模式。在建筑行業規模并不領先，技術上也是人人能做的普通業務，專業又無明顯特點的中南建設，采用建筑與地產業務協同、齊頭并進的方式，憑借這一獨特的業務模式，進入市值超過100億元的建筑企業行列。與上海建工相比，中南建設的建筑業務在規模、技術能力、企業品牌等方面，還是存在相當的差距，兩個企業的規模相差8倍，而其市值僅僅相差區區10億元，10%都不到;資本市場對于這兩個企業的評價顛覆了我們傳統評價企業的觀念，投資者更關注企業的商業模式和未來的盈利預期。

　　相信專業的力量。在市值超過100億的13家企業中，規模最小的三家是亞廈、中工國際和金螳螂，亞廈和金螳螂是專業的裝飾企業，中工國際是機械行業設計院轉型的工程總承包企業，都是從事細分領域的專業型企業。與之相比，論能力和勢力上海建工應該是13家企業中最優秀的全能型選手之一，其業務涉足建筑產業鏈的上下游，建筑業務涉及到各個專業領域，在每個建筑專業領域又能做到這個領域的高端。拿上海建工和金螳螂比較，上海建工能做的，金螳螂未必能做，金螳螂做的事情，上海建工基本也能做，只是未必做到了那么專業，恰恰這一點，赫赫有名的上海建工，其市值和亞廈相當，低于金螳螂;而后兩者的營業收入甚至均不及前者的十分之一。

　　由此看來，循著中國建筑業過去發展的老路，已經不能適應未來的發展，建筑企業面臨著新的挑戰。過去成功的模式也許不再適應未來，過去見效的思路在未來也許就是負擔。

　　同樣的統計方式，我們選取了13家國際企業，讓我們看看國際企業的數據：

　　以2011年ENR國際承包商225強數據為基礎選取的前13家企業基本上代表了目前世界建筑業規模領先企業的水平，中國建筑企業無論在業務模式，管理能力，融資能力等諸多方面，與國際企業都有很大的差距，從我們在國際工程市場的競爭態勢和競爭結果、從人均營業收入等都可以反映出來;通過與中國企業相關數據對比，我們可以發現幾點：

　　中國企業平均業務規模1394億元，比國際企業平均業務規模1317億元高6%，中國建筑企業在總規模上已經與國際企業站在同一起跑線上;業務規模擴張已經不是中國建筑企業最緊迫的問題;

　　中國建筑作為中國市值最大的建筑企業，其業務量遠超過萬喜30%，但市值只有萬喜的52%，萬喜200億元的年盈利幾乎也是中建的2倍;資本市場基本準確地反映了中國頂尖企業與國際頂尖企業的差距;

　　中國企業平均市值313億元，比國際企業平均市值規模498億元低37%;如果市盈率接近的話，國際建筑企業的盈利能力高于中國建筑企業，市值/營業收入中國企業均值0.22，國際企業0.38，中國企業比國際企業低42%，也就是盈利能力比國際企業低42%;提升企業的盈利能力是中國建筑企業最緊迫的問題;

　　業務轉型的方式

　　提升企業盈利的策略有兩個，一個是改善業務模式，二是在不改變業務模式的基礎上改善管理，在這里我們重點探討改善業務模式。那么，中國建筑企業在業務發展模式上，有哪些可以探索的路徑?

　　業務轉型的發展模式

　　中國正處在城市化、工業化、信息化快速發展的階段，正是這一力量的推動，使中國處于投資最熱的歷史時期，城市化、工業化、信息化在推動建筑業發展的同時，也催生出眾多的新業務發展機會，而這些機會，無疑也屬于建筑企業。那么建筑企業家應該如何面對這些機會?應該抓住哪些機會?

　　筆者認為，大建筑業務領域的上下游業務是最值得建筑企業關注的，建筑企業的業務不能太寬，但是也不要太窄，業務太寬對企業的資源和能力是一個重大的挑戰，風險大，業務太窄會使企業失去很多難逢的機會，而行業相對較近，有一定的相關性，資源有一定的共享性的業務最值得企業家們關注。

　　從投資角度考慮，可以參股正在蓬勃發展的商業銀行，通過參股銀行，可以為建筑業務發展的融資做出鋪墊;

　　可以從事房地產業務，與其他業務相比，房地產業務是離建筑業務最近的業務之一，依據筆者的統計，中國有超過30%優秀的房地產公司最初出身于建筑業，中海地產和中建地產，碧桂園等莫不如此，目前大多數優秀的建筑企業或多或少都從事房地產業務;或許房地產的黃金階段已經過去，但是在中國城市化快速發展的今天，房地產的機會依然存在;

　　建材和建筑設備，也是建筑企業可以思考的領域;2011年中國首富梁穩根先生來自于工程設備領域，很像當年美國西部淘金熱的那些故事，開金礦的掙錢，但掙錢最多的是賣鐵鍬和牛仔褲的，或許梁穩根董事長就是那個賣鐵鍬的老板;事實上，中國建筑企業也有這樣的嘗試，上海建工的混凝土業務，上海城建和中鐵隧道的盾構制造，中國中冶的冶金設備制造，都是值得稱道的業務創新;

　　從施工業務向建筑部件制造業務發展也是建筑企業的一種選擇，以安裝為主的企業，如果不從事鋼結構加工制造，那將是不可想象的。

　　業務模式轉型的發展模式

　　中國傳統的建設模式是投資、設計、建造、運營各個環節相互分開，基礎設施的投資多數是政府主導的投資公司的事情，房地產行業的投資是房地產公司的事情;設計是設計院的業務，建造是施工企業的業務，運營多數情況下是投資者的事情;傳統的建設模式造就了今天中國多數建設企業能力單一的現實，然而建設模式正在快速發生變化，EPC、MEPCT、DB、BT、BOT、BOOT這些被國際工程公司熟練運用的新模式正快速進入中國建筑企業的業務領域，被高端的建筑企業所接受。

　　要實現業務模式的轉型，我們需要深刻認識每一種業務模式的推動力量，以EPC、MEPCT業務為例，企業要從事這些業務并不容易。建設部幾年前推動中國新的特級資質就位，其實質就是推動中國建筑企業從施工總承包向工程總承包轉型，事實上，國際上從事工程總承包的企業主要有三類：以核心設備推動的工程總承包，如中國華為從事電信業務總承包;以技術設計能力推動的工程總承包，如中國化學下屬的設計院從事這類工程總承包業務;以工程綜合管理能力推動的工程工程包，如日本大成從事的總承包業務。如果既沒有領先的設備能力，也沒有技術能力，管理能力一般，要從事工程總承包，可能性是相當渺茫的，即使強行進入這些業務領域，最初收獲的可能是累累傷痕或者辛酸的淚水。

　　BT、BOT、BOOT則主要是以投資推動的工程業務;這類業務的起點是投資分析和投資談判，接下來就是融資的能力;對于多數從事這類業務的企業，首先要思考的是現金流的平衡。

　　在傳統施工總承包領域，中國有近6萬家獵食者，這一領域從關系經營到價格競爭，已經非常殘酷，雖然施工業務利潤依然存在，如果沒有自身的特長，贏得較高的利潤已經相當困難;相比而言，隨著市場的需要，新型業務模式的需求越來越大，采用新業務模式的企業在市場中具有更好的競爭優勢，甚至有企業家認為，新型的業務模式將把一些傳統的建筑企業擠出建筑市場;雖然轉型并不容易，但如果不轉型，傳統的建筑企業發展很困難，甚至會消失在殘酷的市場競爭中。

　　專業領域轉型的發展模式

　　對于業務和業務模式轉型困難的企業，在自己專業領域以外發展建筑業務也是一種很好的嘗試，能平衡各個細分行業的發展周期。建筑業務的興衰依賴于投資，不同行業的投資有高潮，也有低谷，而生活必需繼續，企業必須有持續的業務經營。所以隨著外部投資態勢變化，各個行業的發展交替變化，企業的專業領域也需要隨著外部態勢的改變而進行調整：從安裝進入施工總承包，從鐵路領域進入水利領域，從房屋建筑領域進入土木工程領域，都是企業進行業務領域調整很好的嘗試。

　　項目經營和管理模式轉型的發展模式

　　目前國內工程項目的經營和管理模式大致有三種類型，攀成德把其總結為聯營模式，總包分包型模式，總包專業核算型模式。這三種模式特點各異，在風險可控度、規模效應和管理方面存在顯著的差異，我們將其大致總結如下表：

　　表3  三種項目經營和管理模式特點對比

    目前多數建筑企業已經認識到依靠機會主義心態，撈一把就走的方式在建筑行業不再見效，唯有建設自己的核心能力才是長久之道，一些大型企業已經明確提出消滅聯營項目，可以想見，總包分包型模式將逐步成為建筑企業項目經營和管理的通常做法，而具有鮮明個性的龍信集團采用的管理和作業層不分離的總包操作型模式也將成為一些具有特點企業的核心能力;即使固守自己的業務，只要把項目的作業和管理做到極致，讓客戶滿意，生存的空間也是存在的，或許這樣的活法也如波爾多的拉斐酒，雖然不多，難以卓越，卻獨具風格，基業常青;

　　每個企業面對不同的情況，各自具有的資源不盡相同，業務發展和路徑也不會相同，沒有一成不變的思路，贏家通吃的難度很大，形成自己的獨特風格顯得尤其重要，歷史久遠的國際企業經過長久的探索，多數形成了自己的風格。以建筑業市值最高的萬喜為例，經過120年的發展，形成了建筑、特許服務、道路和能源的四大業務組合，通過保持巨大的建筑工程承包業務量，維持公司的穩定運行，工程承包業務象是一個運營平臺，而在此基礎上，重點開發特許服務業務，讓特許服務成為推動公司發展的主要動力，承包業務和特許經營服務相結合，形成巨大的協同效應，就像底盤和發動機相結合，制成萬喜這臺超級戰車。目前，萬喜特許服務經營超過1300公里的收費高速公路，81萬個停車場車位，20余個機場和多個體育場館，這些經營業務的利潤率超過30%，給萬喜提供近40%的利潤;除了利潤，有了這些業務經營的經驗，再加上強大的建設能力，萬喜特許業務正協同建筑業務一起瞄準全球范圍內更多地基礎設施投融資項目，形成一種獨特的業務方式。

　　如果說尋找合適的業務發展路徑是戰略問題，而推進業務的實施則是戰略落地，業務模式是可以借鑒和部分復制的，但卻未必能落地，要成功實施業務的發展企業必須建設自身的能力，技術密集，管理密集，資金密集，客戶關系密集將成為推動建筑企業發展的動力;萬喜能成就今天的業務，其總結自身成就的三大動力—工程項目建設和運營的管理能力，融資能力和風險管理能力，大致可以總結為管理密集和資金密集。國際和中國優秀的建筑企業的發展已經證明，正確的業務選擇，以及業務的良好實施能力是成功的兩個環節，要做好哪個環節都不容易。顯然，容易的事情不是卓越企業做的，也不是卓越企業家干的，卓越的道路注定充滿挑戰。