金融危機席卷全球，歐債危機持續蔓延，全球經濟復蘇緩慢，我國外向型經濟頻遭重創，為保證國內經濟的平穩發展，國家出臺了一系列經濟刺激方案，保障性住房、大型基礎設施、民生工程、節能改造以及技術創新項目等陸續上馬，有力地推動了我國經濟的平穩較快發展，也為建筑業的發展提供了廣闊的市場。而縱觀過去的10年，我國建筑業規模不斷擴大，產值增速一直維持在20%以上，2011年突破了10萬億大關，全年共完成建筑業產值117734億元，比上年增長22.6%;建筑業增加值占全國GDP的比重也達到歷史最高水平6.79%，建筑業的支柱產業地位日趨顯著。

　　伴隨著建筑產業的快速發展，我國建筑企業也在產業發展中不斷壯大，根據美國《工程新聞記錄》(ENR)發布的2011年全球承包商225強排行榜，我國內地企業共有39家入選，其中前10強中，我國企業占據了5席，中國中鐵、中國鐵建、中國建筑更是獨霸三甲。國內市場欣欣向榮，國外市場的開拓也不甘落后。在進入WTO和國家“走出去”戰略的雙重推動下，我國大型建筑企業走出國門，分享全球市場的建筑蛋糕。2011年我國對外承包工程業務完成營業額首度突破千億美元，在美國、法國、德國等傳統建筑業強國增長乏力的情況下，我國建筑企業可謂是一枝獨秀。

　　但一連串光鮮的數字是否就能說明我國建筑企業，特別是大型建筑企業就已經具備了與萬喜(Vinci)、布依格(Bouygues)、豪赫蒂夫(Hochtief)等國際知名企業分庭抗衡的實力呢?事實并非如此，我國大型建筑企業的發展主要體現在企業的規模，是依靠勞動力和生產資料的不斷投入，是“外延式、粗放式”的發展方式。大型建筑企業在做大規模的同時，企業的競爭能力并未得到了實質性的提升。由勞動密集型向技術密集型轉變、由粗放型向集約型轉變、由速度型向效益型轉變、由數量擴張型向質量內涵型轉變，雖已提出數載，但在企業更為注重發展速度的過程中，很多時候轉型升級只是流于書面的規劃，真正落到實處者尚屬少數。

　　我國大型建筑企業面臨的問題

　　產值業績驕人，能力提升滯后。近年來，我國的固定資產投資一直保持較高的水平，投資增速維持在25%左右，在4萬億投資的拉動下，2009年固定資產投資增速更是達到了30%以上。大規模的固定資產投資確實為我國大型的建筑企業帶來了前所未有的發展良機。但這種發展模式是建立在大量消耗勞動力、資源的基礎上發展起來的，2009年我國建筑業總產值是日本的3倍，但建筑業從業人員確實日本的7倍之多，并且中國建筑業耗用的木材、鋼材、水泥占到了全球的一半左右。大型建筑企業在高消耗、高排放、粗放發展的情況下，修煉內功、提升企業競爭力也只是企業余暇之際的“調味品”。

　　2009年，中國鐵路基建行業的兩大巨頭成功超越一直以來被中國建筑企業視為行業標桿的法國萬喜(Vinci)，成為了全球最大的工程承包商，并且這一趨勢還將會持續下去。絡繹不絕的施工訂單造就了我國大型建筑企業的驕人業績，但這一業績對大多數企業來說也僅體現在產值上、規模上，并且這種規模并未體現出規模經濟的效應。大而不強，規模而不經濟，這是我國大型建筑企業真實寫照。根據財富500強2011年的數據顯示，我國入圍世界500強的5大建筑巨頭平均凈利潤率僅為1.8%，其中更有兩家企業不足1%，遠低于法國萬喜的5.3%，西班牙ACS集團的8.1%，當然二者算是鳳毛麟角。因為從全球視角來看，建筑業利潤水平普遍較低，2008年日本建筑業的凈利潤率業也僅為1.3%，這一水平也遠低于同期我國建筑企業的3.5%，但日本沒有像我國一樣的廉價的勞動力和各種低廉的建筑材料。但與我國截然不同的是，日本建筑業中資本金在1億以上的建筑企業其平均利潤水平為2%以上，資本金少于1億的建筑企業僅為0.5%，規模效應尤為明顯。而我國的情況則反之，大型建筑企業其利潤水平歷年來普遍低于同期建筑業的平均水平。

　　長期以來我國的大型建筑企業在做大、做強中，都偏重于前者。實則不然，做大、做強首先應選擇做強，做大是做強的結果，不是目標。只有擁有強大的核心競爭力，為客戶為社會創造價值，發展壯大自是水到渠成。這就好比在處理經濟發展與環境保護的關系中，先污染后治理勢必要付出更為慘痛的代價，并且由于發展的慣性，這種轉變往往還是阻力重重。

　　企業規模龐大，集團管控乏力。我國的大型建筑企業向來以“大”著稱，產值大，規模自然也大，分子公司數量也多，但這種結構更像是許多“舢板型”企業的拼湊，還沒有真正體現出“航母型”企業的集團化效應。一方面，這是由于企業的管理層級多，管理鏈條長，集團總部對內部資源的管控能力、整合能力不足;另一方面，集而不團，各分子公司在業務結構、經營區域上難免存在交叉、重疊，彼此視為競爭對手，很難在科技資源、人力資源、信息資源等方面的實現充分的共享，而在僧多粥少的建筑市場，同室操戈現象也時有發生。

　　而即使這樣，我國的大型建筑企業特別是國有建筑企業兼并重組的腳步一直沒有停止，大型企業試圖通過兼并重組實現優勢互補，優化資源配置，完善自身產業鏈或者快速進入新行業、新領域，獲取更大經濟效益的目的，這種初衷本身沒有問題。但前提要是建立在以市場為導向，堅持效率優先的基礎上，而非一味的追求規模，不少國有建筑企業的兼并重組很多時候還是在政府操刀的基礎上完成的，多少有些“拉郎配”的意味。對于市場化的企業重組能否帶來效率和競爭力，一些學者、企業管理者尚存懷疑。這種“拉郎配”的兼并重組更與市場經濟的規律相違背。

　　利益驅動，盲目多元。建筑行業由于其行業特性，本身利潤水平就不高，中國如此，其他國家也如此。為了通過多元化來規避風險，增強盈利能力，不少大型建筑企業開始涉足房地產、能源、金融投資等領域，并且這種多元化戰略很多時候是機會主義行為。因跨入不熟悉的領域，導致項目失敗的案例不勝枚舉，更何況我國建筑企業這種機會主義的多元化，企業經營風險沒有得到分散反而可能倍增。

　　建筑企業以提供建造服務為主營業務，要實現多元化經營，也是要在立足主業，做好主業的基礎上進行。萬喜(Vinci)、豪赫蒂夫(Hochtief)這些國際知名企業也不外乎于此，其主營業務主要集中在工程承包。而其多元化的經營是在主營業務持續穩定發展的基礎上，依靠其核心業務去服務多個行業，比如能源、交通、電力、有害物處理、通信，并且圍繞核心業務在價值鏈上進行擴張，通過對公路、停車場、機場等項目的特許經營，為企業的發展提供穩定的資金流，同時可以分散施工項目附加值不高、資金回收不及時所帶來的風險。而我國的大型建筑企業在建造服務的管理上尚且千瘡百孔，質量、安全問題層出不窮，盲目的多元也只是“借東墻補西墻”略顯短視的權宜之計，并且可能由于盲目的投入造成虧損，反而會傷害建筑主業。

　　轉型升級該往何處

　　轉型升級是我國宏觀經濟發展的需要，也是建筑產業、建筑企業持續發展的需要，隨著人口紅利優勢的減弱，節能減排、低碳經濟壓力的驅使，我國大型建筑企業的轉型升級之路早已箭在弦上不得不發。而這場變革早在2008年底就已啟動，但救市計劃的出臺改變了整個行業的走向，以投資拉動內需，建筑企業率先受惠，這雖為建筑企業解了燃眉之急，但并非長久之計，建筑企業的轉型升級勢在必行。

　　推動管理升級，提高管理效率。作為勞動密集型產業，我國建筑業為4000多萬人提供了就業機會，大型的建筑企業少則數千人，多則上萬人甚至幾十萬人，要解決生計問題，企業必然要在超競爭的環境下，不斷地承攬項目。但長期以來，這些大型的建筑企業很多時候過于注重項目的獲取，而對項目的管理費心甚少，這種粗放式的管理模式也嚴重的影響了企業的發展。

　　業內人士也多次呼吁建筑企業應該由粗放式管理向精細化管理轉型。精細化管理的作用自不必提，特別是在我國大型建筑企業逐步融入全球競爭的時代。在國內市場，可能由于與地方政府的關系、區域保護主義以及壟斷效應的存在，加之于國內整體水平差異不大，大型建筑企業也就在這種競爭激烈但競爭手段相對落后的環境下得以生存。但要在全球范圍內占據一席之地，我國大型建筑企業依靠的不僅是低價中標、廉價的勞動力以及我國政府的支持和資助，而是要將眼光轉向企業內部，抓住這個產業轉型升級的良好時機，持續不斷地加強和改善企業內部經營管理，在強化管理上下功夫，提升發展質量，領先競爭對手。而內部經營管理的改善不僅要體現在工程項目本身，而且要從企業層面夯實精益管理基礎，實現可持續發展。

　　推進業務升級，增強盈利水平。長期以來，在中國建筑業中DBB(設計—招標—建造)模式一直是最為通用的項目管理模式，這一模式其最大的特點就的是把供應鏈上不同職能環節分割開來，而大型的建筑企業參與的業務大部分集中在建造環節。建造服務市場由于其進入門檻低，競爭激烈，利潤水平也很低，并且有愈演愈烈的趨勢。行業競爭的壓力以及業主需求的升級，不少大型建筑企業正在不斷嘗試新的業務模式，如EPC、PPP、BT、BOT等，通過為業主提供一體化的解決方案，占據產業鏈價值鏈的高端，但這部分業務所占比重仍比較低。

　　從國際知名企業萬喜、豪赫蒂夫等的業務結構來看，提供一體化的解決方案，從事特許經營業務(concession)已經成為企業主要的利潤源泉，拿萬喜來說，2010年其特許經營業務的收入占了公司全部收入的14%，但卻為企業貢獻了45%的凈利潤，該板塊的盈利水平相當可觀。我國的大型建筑企業要擺脫目前利潤水平低下的局面，就要拓展企業的業務范圍，發展產業鏈的高端業務，提升一體化的服務能力，實現由傳統的施工承包商向能夠提供“投資、設計、建設與運營管理一體化服務”的建筑服務商轉變，提升企業的盈利水平。

　　重視技術升級，提升技術創新。近年來，日本建筑企業的研發投入占營業額的比重一直在0.4%左右，2010年萬喜集團的研發投入也僅有4700萬歐元，占其營收的0.12%。而根據“建筑業‘十二五’”規劃的要求，施工總承包特級企業年度科技經費支出占企業年度營業收入的比例不低于0.5%，同時近年來不少大型建筑企業公布的科技投入比例也超過了1%以上，甚至更多，可能由于不同的統計口徑，難免有些出入，但顯然從數據來看，不僅是行業的要求還是企業的實際水平都遠高于國際領先水平。但真實的狀況恐怕并非如此，如何真正的將科技投入落到實處，“科技興企”戰略才不只是一紙空文或者數字游戲。

　　“科技興企”戰略已經成為建筑企業“十二五”發展的五大戰略之一。作為行業的領頭羊，大型建筑企業應著眼于國家、社會與行業的發展需求，充分體現行業排頭兵的作用與地位，積極提升自主創新能力，努力實現科技投入的多元化，積極與世界領先的研發機構交流，實現優勢互補，搶占科技制高點，帶動建筑業整體科技水平的發展與進步。

　　轉變發展模式，發展低碳經濟。長期以來，我國建筑業的發展一直維持著高投入、高能耗、高排放的發展模式，但隨著全球經濟低碳化發展和產業可持續發展的需求，這一模式已很難維持。國際建筑行業知名企業瑞典Skanska公司CEO—Johan Karlström曾說到：他不太擔心與中國建筑企業的競爭，而是擔心與其合作中，需要幫助他們了解環保的建筑技術。這也反映出，我國大型建筑企業的節能環保、低碳技術的相對落后。

　　因此，大型建筑企業在維持企業穩定發展的同時，也應率先而為，將建筑節能和綠色建筑的理念貫穿于建筑工程建設全過程，推進“綠色施工”，創建節約型工地，打造綠色建筑，降低建筑物建造和使用過程中對于環境的不良影響，堅持走高技術含量、高效率、低投入、低消耗、低排放的可持續發展道路。