區域化經營戰略實施的背景

　　我國建筑企業的市場經營，經歷了典型的四種過程：一是計劃經濟體制下的指令性任務;二是改革開放以后跨行業、跨區域的搶占市場;三是2000年后相對較為穩定的市場格局形成，或可稱為各企業市場競爭的相持階段;四是現階段各企業正在實施的區域化經營。

　　所謂的區域化經營，是企業將市場經營的重點，從單純的外向型開拓，轉變為對已經覆蓋的市場進行深度開發，或者說企業從單純的攻城掠地式搶占市場，轉變為對已擁有市場的建設與鞏固。從某個企業2000年以來的合同額及營業額的數據(表1、表2)，可以看出該企業2000年后的相對市場影響力變化不大。

　　表1 某企業近十年的合同額——看市場的占有率

　　單位：億元

　　表2 某企業近十年的營業額——看產品的覆蓋率

　　單位：億元

　　因此，區域化經營戰略是企業在某個特定的發展階段應該經歷的發展過程，尤其是我國的企業，從計劃轉為市場，從單領域轉為跨領域，從地區經營轉向全國甚至國際市場，從單純的施工轉變為多種業務及各系列產品并存，企業所遭遇的變數實在太多。在當前情況下，鞏固已有的市場，提高企業對市場的控制力，成為各企業穩定發展的關鍵因素，區域化戰略就自然而然的成為各企業的重要日程之一。

　　區域化經營戰略的幾種模式

　　區域化經營戰略的實施與目標市場的開發或大客戶管理或其它的方式的營銷有重大的區別，新市場的開發好比是攻堅戰或游擊戰，而區域化經營則是對已有市場的精耕細作，但并不是簡單的市場重組。通常有以下模式可選擇：

　　模式一：區域內生型模式。目的是保持現有的市場占有率，并將企業的影響力逐步提高到最好水平，形成較強的市場控制力。方法是依托相對成熟的經營區域，以行政區劃或地理區劃為參照，建立相對獨立的區域經營機構，賦予區域市場經營及管理權限，統一組織區域內經營資源，確保區域經營目標實現。

　　模式二：區域外延型模式。目的是將新開發的市場或正在成長的市場培育為永久性市場。方法是以重要的項目或關鍵的產品為依托，先楔入市場，逐步形成一定的市場覆蓋面，最終形成對市場的控制。但在區域化管理的實施過程中應有策略的推進，前期主要是以進入為主，當市場的占有率達到一定的程度后，再建立區域經營管理機構我。

　　模式三：托管孵化型模式。目的是將未成熟的市場區域劃歸某一成熟的區域市場托管，以成熟的區域市場為樣板，帶動或等待時機，將未成熟市場的潛力開發出來。

　　支持區域化戰略的基本條件

　　區域化經營戰略的實施不是簡單地成立區域經營機構，將企業總部原來行使的部分職權下放。這種形式化的區域化經營戰略，與游擊戰爭沒有太大的區別，不僅不能實現企業總體的經營戰略，相反會損害企業總體的發展質量。區域化經營戰略的實施必須依賴總部的強力支持及堅強的管理后盾，主要表現為以下方面：

　　企業堅實的產品生產及服務管理標準體系。這個體系包括統一的產品與服務的技術、工藝標準，統一生產資源管理及調配體制，以及統一的產品及服務的生產與配送、售后服務體制。就建筑企業來說，就是完善的及高效率的建筑工程項目管理體系。這個體系是否建立并有效運行是區域戰略實施的最根本基礎。

　　企業的信息管理系統。在當前情況下，以產品生產管理為核心，包括市場、成本、財務、人事、采購等方面管理的系統，成為企業管理能力最重要的體現形式，企業是否建立相應的管理系統，并覆蓋到相應的區域，這是區域化戰略實施的重要基礎條件之一。

　　鮮明的企業文化及開放的人力資源管理制度。企業文化是保持高效運轉的精神引導，也是促進企業發展活力的重要源泉。企業為適應區域化的要求，還要廣泛地吸納區域內的各種人力資源。

　　企業完善的決策及戰略管理、考核體系。決策機制的成熟與效率，企業發展戰略的統一性及市場戰略的持續性，以及業績考核的及時性與準確性，也是區域化戰略順利實施必不可少的條件。

　　區域市場的經營已相對成熟。在特定的區域市場，企業已經積累了市場資源、品牌資料、人脈資料。

　　以上五個方面是區域化經營戰略實施的基本條件，這不是簡單的所謂“強總部，略區域”或“小機關，大服務”等概念性的問題，企業之所以是一個企業，必須以其完整的生產經營特征來表現，不是以“發文件、批發官帽、收稅”來表現的。也就是說，企業的總部必須保證提供五個方面的服務與管理，才能保持各區域市場真正地能夠深度開發當地市場。如果沒有以上方面的支持，所謂的區域化，就極可能變成區域承包，甚至區域勢力割據，整體上使企業的管理走向粗放化。

　　區域化戰略實施中容易出現的問題

　　由于多方面的原因，我國企業成長道路一直表現為大躍進，這種大躍進主要表現為市場開拓、企業管理方式、人才培養、企業管理觀念的大躍進，大躍進是一種現實情況，因為外部環境實在變化太快。也因此在企業內部形成了諸多偏見及欠缺，有可能對區域化戰略的實施產生不利的影響。

　　一是許多人認為“市場為王”，也就是認為企業管理的主要任務就是抓市場，有了市場就有了一切。在這種觀點的指導下，區域化戰略極易演變為一種單純的市場策略，只埋頭抓市場，而不管是不是能夠消化，或者消化得是否好。在這種觀念的指導下，區域化實施的初期，可能會了一個市場合同額的快速增長，也會因為這個成績來證明抓市場的區域化戰略的正確，但往往會為產品或服務管理的生吞活剝埋下隱患，最終有可能會壓縮市場，甚至失去市場。

　　二是企業生產及服務的控制能力不夠，或生產管理標準化體系的建設不能有效覆蓋到區域市場時，企業寄希望于區域化戰略的實施來解決區域的生產規范化，并以此來推進區域市場的深度開發，這是顯然忽視了現階段的企業管理的基礎是生產的社會化及集約的前提條件。由于區域化戰略沒有企業集約化的生產為依托，區域化的成效必然不能達到市場的深度開發，而且還會加劇區域市場的分割。

　　三是把新的未成熟市場的開發與區域化戰略相混淆。新市場的開發著重市場的培育，而區域化戰略的實施的重點著重于已有市場的深度開發。如果把兩者混淆，將加大新市場開發的成本，甚至難度，或者因為新市場開發的失誤，導致企業對區域化戰略的誤解。

　　四是區域化戰略只注重概念的炒作，實施措施粗糙，或者僅是將原的各部門各單位進行整編，或是成立一個并無實質性功能的管理機構，這種情形往往導致區域戰略最終會不了了之、

　　五是區域化戰略不顧及各區域市場本身的特點，強制用行政手段大面積推行，只求區域化戰略的轟動效應。這種情況的后果將是增加企業的管理成本，傷害各區域具體工作人員的熱情。

　　總之，區域化戰略實施過程中會產生種種問題，不同傳統的企業，不同性質的企業，不同發展階段的企業，種種問題會有所不同，不能一概而論，是很難找到一個標準化方法的，必然實事求是，具體情況分別對待。

　　區域化戰略健康發展的基本措施

　　區域是企業發展的一個必然階段，特別是企業發展一定的規模及市場開發成熟到一定的程度后，實施區域化戰略是促進企業發展有效措施。建議企業主要把握好以下方面：

　　一是強化企業的基礎管理，特別是建立并保持產品生產管理的標準化體系，并在此基礎上建立企業的管理信息系統，使企業即有集約的生產管理基地，又在管理手段上與時俱進。二是制定周密的區域化發展規劃及方案，再針對不同的區域進行評估，相應確定各區域的實施方案。三是加強企業文化建設及人才培養。四區域化戰略應與資產重組及并購等戰略配合實施。五是國際性的企業應從全球化的角度考慮區域化戰略的實施，國內市場為主的企業應從全國的角度考慮區域化戰略的實施。有多種產品及服務類型的企業，應從建筑工程的全生產周期的生產、服務及市場管理來考慮區域化戰略。