計劃經濟條件下的項目管理

　　我國施工企業是按部門和地區建立和發展起來的。縱向上有國務院各部門直屬企業，省市自治區直屬企業，地市、區、縣直屬企業，大型廠礦直屬企業。從橫向上看，建工系統、石油系統、電力系統、煤炭系統、農林系統、化工系統等。系統內承包工程為內包服務，跨系統承包工程稱外包服務。所有工程項目雖由不同系統、不同地區、各級政府分別負責，實際上國家才是真正的業主，所有施工企業只為國家服務，沒有明確的甲方或乙方的關系，實際上是上級與下級的關系。因此，“一五”時期實行承發包制，甲乙雙方簽定承發包合同，各自履行規定的責任、權利與義務，共同對國家負責，施工企業利潤全部上交，盈虧由國家統負。

　　1958年“大躍進”后一個時期內，取消承發包制，改成經常費制，建設單位與施工單位“合灶”吃飯，不再分別算帳。施工企業的人工工資、管理費、施工津貼由國家財政撥款，與企業的效益完全脫鉤。1973年又實行取費制，取消經常費制度。規定施工企業的工資及管理費按完成建筑安裝工作量的確26%收取。70年代后期又恢復承發包制，并于1980年實行利潤分成。計劃內的利潤按“五五”分成，超額部分按“二八”分成。工程按不同性質采取三種承包形式：工交項目一般施工圖預算加系數包干;民用項目按平方米造價包干;城鎮住宅小區按綜合造價包干。1983年，改行利改稅制度。而且國家從80年代初期逐步推行招標承包制。

　　此期間項目管理的特點：國家是唯一的投資主體，施工企業為國家服務，按照國家的統一安排，國家指到哪里，企業就打到哪里。任務由國家分配，建筑材料由國家統一供給，企業的人員按國家計劃錄用，企業的一切由國家包攬，不必考慮企業的長遠發展。項目管理主要以施工定額、勞動定額及施工計劃為考核依據，但由于職工是固定的，任務的不確定性較大，以政治動員統帥生產，任務高峰時搶工期，任務較少時又人浮于事，總體上看，工程成本控制的效果難落實，生產效率不高，項目管理的整體水平偏低。

　　但是，企業以國家意志為指導下，克服一切困難，在施工條件極其艱苦或根本不具備施工條件的偏遠地區，開展一系列重大工程建設，為新中國急需的基礎設施及工業設施奠定了基礎。從這個意義上講，施工企業還是為國家的發展做出了巨大的貢獻的。特別是培養一批優秀的管理及技術人才，形成了企業敢拼敢干的開拓精神。

　　20世紀80年代期間的項目管理

　　高度集中的計劃經濟體制，雖然帶來了較高的行政效率，但在資源的總體利用方面效率偏低。計劃經濟的三十年，國家多次大規模調整施工隊伍的結構，不外乎就是希望保持施工隊伍的活力。但人員總是要老化的，而新人的補充雖然帶來新鮮的力量，但也會增加新的包袱。企業吃國家的大鍋飯，職工吃企業的大鍋飯，效率低下的狀況，促使國家在80年代初期，以建筑業為突破口，推行國有企業經營體制的改革。另一方面，由于國家改革開放，投資主體多元化，建筑企業也迎來新的市場機會，建筑企業坐等國家分配任務的局面逐步改變。

　　在此期間，因魯布革電站施工管理的沖擊，使全國施工行業推廣項目法施工轟轟烈烈地開展起來。針對計劃經濟條件下施工企業形成的前方后方不分，管理與作業有分的混合效率低下的作坊式體制，強調企業以經營為中心，基礎固定，生活保障設施與施工生產逐步分開，前方與后方分開，管理層與作業層兩層分離，著重在于提高現場施工的效率。

　　關于魯布革水電站的情況：上世紀八十年代初，在對外于放方針的指導下，中國利用國外資金的工程建設項目采取國際招標方式。云南魯布革水電站引水系統工程是實行國際招標的比較大的一項工程。由中國技術進出口公司在全球范圍內招標。1982年進行招標準備，1983年11月公開開標，84年4月評標結束，同年7月31日正式開工興建。參與投標的共有13個國家的32家承包商，經過資格預審，7家投標商正式取得投標資格，最后由日本大成建設株式會社以技術及管理優勢獲勝，中標價低于標底43%。

　　大成公司在施工現場管理的主要經驗是：一是工程現場按管理層和作業層兩個層次進行，管理層由大成公司派出的30多個人組成，人員精干，作業層就地招聘的中國的勞務人員，按工程進度隨時增減，做到用人少，效率高;二是注重投入產出，把效益觀念與追求低成本的意識滲透到每一個環節;三是工資與獎金的分配同完成的實物工程量緊密掛鉤，起到獎勤罰懶的作用。這些作法對當時的中國施工企業啟發很大。

　　此期間的項目管理主要是強調企業要轉變經營機制，將管理層與作業層分離，強調項目經理的獨立作用，鼓勵企業授予項目經理更大的自主權，調動項目管理層的積極性，淘汰年齡老化、生產積極性不高的自有工人隊伍，引進服從管理，就業靈活的農民工隊伍。可以說，強調兩層分離是此時期項目管理的主要特點。

　　20世紀90年代期間的項目管理

　　20世紀90年代，隨著鄧小平南巡講話的發表，全國經濟建設掀起新的熱潮。建筑行業蓬勃發展，特別是民營建筑業紛紛走上前臺，加之“國退民進”的爭論響徹整個經濟界。國有建筑施工企業雖然由八十年代不得不學習在市場的大潮中游泳，到九十年代已經完全沉浸在市場的海洋中了。但國有企業的管理方式、管理機制、管理效果與新生的民營建筑企業相比，劣勢十分明顯。民營企業的優勢：企業沒有包袱，管理層精干，作業層勤懇，經營手段靈活，企業管理漏洞較少，項目管理效益一般較高。在此期間，隨著1993年4月建設部發布《施工企業項目經理資質管理規定》，國家逐步推行項目經理責任制，項目經理作為一個獨立的職業角色取得合法地位，并逐步發揮重要作用。

　　由于民營企業及其它國外企業的競爭，國有建筑企業面臨新的生存危機，提高項目管理水平，保障項目管理效率是企業生存的基本保證，但是，各地區、各系統的投資管理差別很大，沿海是市場經濟，而內地有些地區還是計劃經濟，而且各地區的市場條件千差萬別，有些地區的生產要素市場已高度市場化，而有些地區的生產要素市場發育還很落后。在上述條件下，企業對分布各地區的工程項目采取統一的政策是不可能，必須發揮項目經理的積極性和創造性。

　　因此，以項目經濟承包，通過承包兌現，調動項目管理層的積極性作為一個主要的項目管理方式。項目經理的承包是一種以項目成本管理為核心的經濟承包，項目完成企業確定的計劃成本目標，就可以取得基本獎，實現超額利潤則與企業就超成本降低進行分成，引導項目經理開展的以成本為導向的項目管理，并著重在于強化成本的計劃、過程及完工結算全過程的成本控制。

　　但是，由于市場機制不健全，管理手段不完善，特別是大量的項目經理部因遠離企業本部或分支機構設有財務帳號，項目經理部有單獨的財務支配權，有些項目經理部成為獨立王國，經濟活動很難受到正常控制。在一方面取得顯著成效的同時，也產生了許多因項目經理權限過大、監督不到位產生的種種不良問題。但總的來看，項目管理已經被行業充分認可，項目承包管理制度不斷完善，企業對項目管理的認識不斷深入。

　　2000年以來的項目管理

　　2000年以來，建筑市場主要受以下方面的影響：一是建筑市場競爭日趨激烈;二是市場管理日趨規范;三是民營建筑企業的集團化促使國有建筑企業的集團發展，建筑企業之間的競爭更傾向于資本、人才、技術、管理方面的優勢;四是隨著信息技術的發展，項目管理的方式真正向集約化、精細化方向發展，企業通過資金集中控制、材料集中采購、分包集中招標等方式，改進項目管理粗放的現象，堵塞項目管理中的漏洞。項目管理中個人承包、集體承包逐步規范，企業與項目經理部的職權劃分更科學，項目管理的成效在行業內呈現兩極分化。五是國家推行建造師執業資格制度，加快建造師的培養，有力地促進了項目管理人才的素質提高，也從制度上建立了項目管理人才成長的基礎。六是生產要素市場經常性波動，業主其中尤其房地產開發商對施工成本的形成規律越來越清楚，合同條件愈加苛刻，項目管理的風險加大。七是國家有關勞動保障、安全、環保、節能減排方面的法律法規越來越健全，施工現場管理的難度越來越大。八在項目管理的操作方法上，出現了一些新的變化，由單純的施工總承包(G-C)，逐漸出現設計-施工總承包(D-B)，采購-施工總承包(P-C)，建設-移交(B-T)，建設-營運-移交(B-O-T)，以及設計-采購-施工總承包(E-P-C)等多種方式。項目管理的對象不斷豐富，項目經理面臨許多新的職業挑戰性。

　　因此，項目管理的現代化、系統化、標準化、精細化發展成為大勢所趨。在項目管理的具體操作上，主要表現出以下幾個方面的特點：

　　一是法人管項目的體制被企業普遍認可。所謂的法人管項目主要是企業在承擔項目法律責任的同時，將項目資金、材料采購、分包、機械、人員等生產資源集中到法人層面進行統一管理，盡量發揮資源的利用效率;二是在項目管理模式上，掛靠、聯營、轉包等風險較大的方式逐步減少，企業自營的比例不斷提高，分包管理越來越細;三是在項目的具體管理方法上，強調成本控制、過程精品、文明施工的三位一體的控制體系，以成本目標、質量目標、安全生產目標、環保控制目標、工期控制目標五項指標為項目績效考核的關鍵，通過必要的風險抵押、過程考核、效能監察、竣工審計等手段加強對項目的實際監控，杜絕以包帶管理。四是項目管理信息系統的應用日漸成熟。遠程監控、網上辦公、視頻會議評審、討論、決策完全滿足日常使用要求。推動管理成本的節約，提高了項目管理的效率。