2012年以來，一部分企業主動地放棄了企業管理信息化，一部分企業重新構建企業管理信息系統，一部分企業開始優化企業管理信息系統，這些企業為什么要減緩信息化建設進程?除了政策導向的原因外，還因為信息化難以滿足企業靈活多變的業務應用。

　　企業管理信息化的最新需求

　　第一類需求：支持移動業務處理。一是信息獲取、過程監控類。二是信息傳播類。四是搜索查詢類。五是統計報表類。對于我們的平臺來說，就是要建立一個可移動、可協同辦公的平臺，能夠滿足公司每一個工作人員、每一個崗位上的工作。固定和移動兩種方式可同時進行應用，這就是在移動業務平臺的處理。那這樣一個平臺要解決什么問題呢?要實現數據的整合與流程的整合。數據整合=辦公數據 +業務數據;流程整合=管理流程+業務流程;系統整合 =辦公系統+管理系統。也就是說管理系統要達到四個轉變，重點解決從行政管理轉變為行政和業務兼管;從溝通管理轉變為協作管理;從單一應用轉變為綜合系統應用;從固定應用轉變為移動應用。所有業務通過移動設備能夠在移動端處理。目前，這一類需求是企業最重要的需求。

　　第二類需求：支持組織方式變革。企業組織方式的變革在實際中已經出現。一是在工程項目組織模式上，很多企業尤其是經濟比較發達地區的企業，采用項目聯營制方式，實際上是項目掛靠的方式。這樣一種方式，住建部準備用兩年時間進行重點清查。在這種形勢下，很多企業就從聯營管理轉變到項目股份制;從項目股份制轉換到項目合伙人，把這種項目聯營管理方式合法化。

　　二是在企業組織模式上，很多企業都已開始人才大聯盟、企業大聯盟、產業大聯盟，重新整合企業資源，形成一個現代化企業集團。也就是說，企業組織管理方式和生產方式都在發生變化。生產方式的變化，就是推動生產工業化，就如同過去工業化流水作業一樣進行構配件生產。

　　生產工業化僅僅只是建筑在生產、施工過程的技術升級，建筑領域真正轉型升級、創新發展還必須依靠工業化與信息化的兩化融合，進而向產業化發展。正是基于兩化融合的思考和實踐，一些國家和地區都在應用產業園來推進建筑產業化。也就是說，企業的組織方式已經發生了變化，生產手段、生產方式也發生了變化。在當今網絡化、電子商務時代，企業在什么地方已經不重要了，但是為了形成規模經濟，把企業總部集中在園區，可以打造總部經濟，形成地區優勢和競爭優勢。

　　第三類需求：支撐資源配置。企業做任何一個項目、任何一個業務，都是需要資源的。企業的高層管理者除了制定企業發展戰略外，還有一項重要任務就是配置資源，就是要圍繞企業所承接到的工程項目，圍繞企業的任務來整合資源，配置資源。如果我們的信息化不能夠滿足企業這樣的需求，不能得到企業領導者的滿意，這樣的信息化是不成功的。

　　第四類需求：支持共享服務。共享服務就是整合企業內部性質相同、重復組織的資源，引進市場機制，為企業提供標準化、專業化公共服務。目前在國際上，有這樣一種共享服務的組織方式，就是把財務人員，盡量集中在公司總部，為集團公司提供全方位服務。區域公司、項目部的財務人員能裁減掉的就裁減掉;裁減不掉的，就留下票務員，只負責收集報銷票據，并對票據的合法性、真實性進行甄別和整理，形成報銷憑證，然后直接通過網絡傳遞到公司財務中心。財務中心按照財務審核、審批流程進行審批之后，再進行財務業務操作。這種組織方式，使財務管理工作做得更專業、更仔細，業務分工更明確，操作流程更清晰。企業總部可以把更多精力放在財務管理、財務分析上。

　　應該說這種組織方式的變革，對于目前經濟環境不太好、經濟下行的情況下，如何降低企業成本，是一種很好的思路和方法(如圖1)。

圖1 企業財務共享機構變革圖 

　　第五類需求：支持總成本領先、差異化競爭。企業如何做到總成本領先?很重要的是管理創新。管理創新，首先是思想創新和制度創新，沒有新的思想就沒有新的制度。制度創新實際就是企業利益如何分配，如何形成新的利益格局，讓大多數人都滿意。然后是組織創新，有了制度后，如何去組織，組織架構如何適應和滿足企業管理需要。有了制度，有了組織，就要有一套管理方法和管理流程。當企業有了這些之后，就可以開始管理信息化了，也就是說，企業管理信息化是去支撐企業組織實現企業管理方法和流程的。這里，需要強調一點的是，搞企業管理信息化，不是說要等企業把一切都搞標準了、搞規范了，再去做信息化，絕對不是這樣。而是說，在做信息化的時候，固化的是什么方法、什么流程，能解決企業什么問題，針對性是什么，必須搞清楚再去做信息化。

　　第六類需求：支撐企業快速決策。施工企業沒有精準的數據來支撐我們做決策，只能憑積累的經驗和閱歷來判斷，這種在信息不完備的情況下做決策，就是粗放管理。企業統計信息報表是支撐領導者決策、指導經營生產的重要工具，是企業決策的基本數據。企業在做信息化頂層設計的時候，如果能抓住公司高層管理者或者是分管人力資源、分管財務的管理者需要哪些報表，需要哪些決策信息，把這些報表、信息設計出來，設計好，企業的頂層設計、信息化的頂層設計就做得好了。

　　第七類需求：支持知識創新。現在，最重要的知識是儲存在企業人大腦中的知識。企業真正的優勢是企業每一個人、每一位專家，在他們大腦當中掌握的知識，把這些知識挖掘出來、收集起來，還要進行創新、復制、利用(如圖2)。

圖2 企業：擁有知識，管理知識 

　　ERP的現在與未來

　　傳統的ERP正在受到沖擊。從以上企業的需求不難看出，傳統的ERP正在受到沖擊，一是來自移動應用、電子商務、社會化網絡、云計算、物聯網、大數據等的沖擊;二是來自企業不斷改進的管理模式、管理流程的沖擊;三是實時企業——實時應用、實時智能決策的沖擊。

　　ERP自身的問題。一是傳統ERP前期準備的工作量太大，對企業管理標準化流程度要求高;二是實施周期長，成本高，適用性、可用性只能等系統建成推廣應用后才能知道;三是模式固定、流程固定，修改難度大、成本高，自己無法完成;四是軟將公司一次性提交的軟件，并不是所有模塊、所有流程都適合公司，都用得起來。這是傳統的管理信息系統存在的四個最大弊病。因此，也難怪有人說傳統的企業管理信息化不行了，傳統的企業管理信息化過時了。

　　盡管ERP的問題是不容忽視的，但是ERP堅持理清企業管理思路、推進企業管理信息化，企業管理與信息化深度融合的信息化建設路線還是值得肯定的，ERP強大的業務處理功能和能力，也是目前其他軟件系統難以替代的。我們必須注意的是，現在沒有，并不代表將來沒有，也就是說，ERP如果再不改變，極有可能被其他新系統革命。有專家認為，現在的企業管理信息化正處在一個變異期，或者叫一個儲備期，一個能量積蓄期。變異是使軟件的核心價值向最終用戶的業務更加靠近，向解決用戶的最終問題更加靠近，使用戶能夠更加直接地體會到軟件的價值。