堅持正確的用人導向

　　有好的用人導向，才會有導向指引下好的干部，才能使隊伍永葆生機活力和戰斗力。正確的用人導向，能夠清晰明確地回答“需要什么樣的干部、如何選好干部、如何評價干部”等問題，它是指導我們抓干部隊伍建設的根本。

　　在需要什么樣干部的問題上，堅持提拔使用“獅子型”“老黃牛型”干部。 “獅子型”干部，就是要像獅子一樣充滿智慧、勇往直前、團隊作戰、堅守領地、具有王者風范。我們的領導干部，特別是“一把手”，如果沒有獅子般的戰略眼光和宏觀思維，在發展上就難有思路、難有辦法，就不能謀劃全局、駕馭全局;如果不能像獅子般無所畏懼、一往無前，面對重任和困難就難以擔當，就不能迎難而上、克難攻堅;如果缺乏獅子般的團隊協作精神，就無法發揮班子集體的智慧與力量，無法帶好整支隊伍;如果不能像獅子般堅守領地，就會失職、瀆職，就不配任職;如果沒有獅子般的領導氣質，就難有魄力開展工作，難以贏得職工群眾、組織領導和市場的信服和支持。我們提出，堅持注重實績、注重基層、注重公認的用人導向，堅決提拔使用做事有魄力、雷厲風行的“獅子型”一把手干部。同時，在班子團隊建設上，同樣要注重提拔兢兢業業、勤勤懇懇、埋頭苦干、腳踏實地、任勞任怨、成效明顯的“老黃牛型”干部。至于那些善于推諉塞責、遇難退縮的“鴕鳥型”干部，那些好大喜功、自吹自擂的“孔雀型”干部，那些只要不出事、寧可不干事的“病貓型”干部，那些拍腦袋決策、拍胸脯保證、出了事拍屁股走人的“三拍”干部，我們堅決不用。

　　在如何選好干部的問題上，堅持“公開、公平、競爭、擇優”。遵循這一準則，我們發現人才的視野變得更加開闊，我們打造的這支干部隊伍更加能征善戰，我們身后的千萬浙建大軍更加富有激情活力。今后領導干部的選拔任用，無論是通過民主推薦，還是競爭性選拔，抑或是破格提拔，我們都將毫不動搖地繼續堅持“公開、公平、競爭、擇優”原則，讓想干事者有機會、能干事者有舞臺、干成事者有地位。

　　在如何評價干部的問題上，堅持客觀公正、實績為先。評價干部特別要強調兩個導向。一是不簡單以票取人。以票取人，容易造成一些干部怕丟票而不敢得罪人，不敢開展工作，導致不作為、無作為;也容易導致拉票等不正之風。中組部正在組織修改《干部任用條例》，規定在票數超過1/3前提下，當會議投票與個別談話推薦結果不一致、組織掌握情況與得票結果差距較大、班子推薦與群眾推薦結果反差大、有信訪舉報且線索具體等情形時，都要做具體分析，不簡單地以票取人。對存在拉票、品德和廉潔從業有問題的，得票再高也不能用。反之，對那些堅持原則、敢于負責的干部要保護，即使得票低些，該用也要用。充分體現不讓堅持原則的人吃虧，不讓只會搞關系、不會干實事的“老好人”占先。另一個是以實績說話。干部怎么樣，最終要用事實來說話，以實績來檢驗。實績是一個干部德才素質的綜合體現。要把實績作為關系干部進與出、上與下的重要依據。在今后工作中，我們將嚴格貫徹執行，在全集團形成“以德才選人才、以實績論英雄”的鮮明導向。

　　完善干部能上能下兩種機制

　　集團對于這個問題，有制度，也經常講。但基本上是，對干部“上”的問題關注多、動作力度大;對干部“下”的問題就很少觸及，對集團中層一級的干部甚至還沒有實施過。這暴露出我們對這支隊伍整治的決心還不夠、力度太輕。因此，今后我們要在干部能上能下，特別是下的問題上動真格、出實招。

　　一是積極創造條件讓優秀干部“上”。一是加大競爭性選拔力度。在分析以往公選工作利弊、總結經驗的基礎上，我們要拿出更多的領導職位開展競爭性選拔，既要進一步擴大符合公選條件人員的范圍，又要使公選更多地面向年輕人，面向在基層一線、艱苦環境和兩外市場工作的人才，還要不斷提高公選的科學性，使公選成為我們遴選真才實學者的一把利器。我深信，1萬3千多員工中，一定具備大量德才兼備、能成就大業的各級領導人才。

　　二是加大對實績特別突出優秀人才的破格提拔。集團明確了優先破格提拔的8種情形，這些情形都體現了“兩個特別”的特征，即“特別優秀”或“工作特殊需要”。這就對破格提拔干部提出了更高、更規范、更透明的要求。比如，我們提出，對特別優秀的分公司經理(書記)，通過正式程序后，可以提任子公司正職領導。一方面，這是對特別優秀人才的極大鼓勵;另一方面，也是對組織提拔干部工作水平能力的考驗，我們既要敢于嘗試，又要審慎對待。

　　三是重視選好配強“一把手”。注重把“獅子型”干部配備到“一把手”崗位上，把政治堅定、敢抓敢管、實績突出、群眾公認的領導人員配備到“一把手”崗位上，重用關鍵崗位特別能吃苦、特別能戰斗、特別能奉獻的領導人員。

　　四是大力培養選拔優秀年輕干部。在今后子公司領導班子的調整充實中，我們將優先選拔年紀輕、能力強、干勁足、成績大的優秀年輕干部，進一步優化班子成員間的年齡、專業、能力結構，進一步提升班子整體合力，并為領導崗位“后繼有人”奠定基礎。另外，我們將調整充實集團中層領導后備人員隊伍，重點掌握和培養一批“80后”“85后”后備人員，有計劃地做好年輕后備人員的教育培訓、跟蹤培養和動態管理。各級領導干部要有容人之大度，不要論資排輩，不要責備求全，要為優秀年輕領導干部開辟一條“綠色通道”，為真正有覺悟、有才能的年輕人成長、成才“拉一把”“搭一程”“給一力”。

　　五是加大交流任職和實踐鍛煉。推進集團總部與子公司之間、子公司與子公司之間、不同崗位之間領導人員的交流任職工作。加強崗位實踐鍛煉，有計劃安排年輕干部到基層一線、復雜環境、關鍵崗位砥礪品質、錘煉作風、增長才干。集團總部正在研究制定全崗位效能提升方案，研究制定3+2政策(即：總部管理人員原則上需具備3年基層工作經驗、2年省外海外工作經驗)，這是集團對總部管理人員工作閱歷、實踐鍛煉提出的新要求。

　　動真碰硬讓不稱職干部“下”。企業不養懶人，更不能容忍無功只受祿的不稱職領導人員。堅決打破慣例，克服“下”的阻力，暢通“下”的渠道，推進調整不適宜擔任現職干部工作常態化、制度化，把那些無所事事、不稱職、不作為、甚至倒作為的干部堅決調整下來。

　　一是調整不稱職干部。主要包括下列情形：在年度民主測評中不稱職得票率超過三分之一，或者基本稱職和不稱職得票之和超過三分之一;連續兩年基本稱職和不稱職得票率超過五分之一;由于其他原因，經組織考核認定為不稱職等次，或經組織考核認定為基本稱職等次，誡勉談話后仍然效果不明顯;試用期考核不同意轉正得票率超過三分之一，或基本稱職和不稱職得票之和超過三分之一，經組織考核認定為不勝任現職。

　　二是實行末位淘汰制。主要包含下列情形：由于履行職責不到位、工作任務不落實，主管或分管的工作在年度績效考核或集團開展的重要專項工作考核中，在集團連續兩次排名末位;所在單位連續兩年被認定未完成主要經濟指標，且群眾評價較低，經組織認定應負主管或分管領導責任的;單位在安全生產、黨風廉政建設、維護企業穩定等工作中，連續兩年因同一項工作被相關主管部門“一票否決”，群眾反映問題比較多、比較強烈，負有主要領導責任和直接責任的。當然，我們講的末位淘汰，不是簡單地看排位。

　　三是落實問責淘汰制。主要包含下列情形：違反“三重一大”集體決策規定，造成重大損失或嚴重后果的;對涉及企業和職工群眾的重大問題慢作為、亂作為、不作為，嚴重損害企業和職工群眾利益，導致本單位工作出現重大失誤或出現群體性事件，造成惡劣社會影響的;對聯營合作工程項目、分公司或責任承包工程項目、投資項目管理不到位，造成500萬元以上經濟損失，負有主要領導或分管領導責任的;在面對重大突發事件和急難險重任務中表現差，不聽調遣，臨陣退縮的;在安全、質量等工作方面失職，一年內連續發生三次以上一般責任事故，或連續發生兩次以上較大責任事故，或發生重特大責任事故，負主要領導責任或分管領導責任的;在領導人員選拔任用上，違反干部人事紀律或搞不正之風，導致用人失察失誤，造成嚴重后果或惡劣影響的。

　　四是處理作風不正干部。主要包含下列情形：對集團重大決策部署陽奉陰違或執行不力、不到位的;經組織認定缺乏激情干勁，或分管工作不力，或無克難攻堅能力，或業績平平且分管工作經常造成失誤的;為親屬或利益關系者在直管或分管下屬經營體中經營承包的;組織紀律觀念淡薄，未經批準私自出國出境，或無故曠工、請假期滿無正當理由逾期不歸，連續超過7個工作日或一年內累計超過15個工作日的;生活作風不檢點，不注重社會公德、職業道德、家庭美德和個人品德修養，造成較壞社會影響的;在領導班子中長期鬧不團結，嚴重影響正常工作或造成惡劣影響的;違反中央關于改進工作作風、密切聯系群眾的“八項規定”，經組織認定為不適宜擔任現職的;疏于管理監督，致使班子成員或者下屬多人次出現嚴重違紀違法行為，或者對領導班子成員、下屬嚴重違紀違法知情不管，刻意瞞報、謊報違紀違法事實，阻撓、拒絕配合調查，造成惡劣影響的。

　　當然，對干部的“下”，要注意區分情形、妥善處理。經過一段時間考驗，對表現好的被退出擔任現職領導人員，可以按規定重新任用。對那些按照規定程序決策，不懼風險、勇于改革，確因各種復雜情況而未能實現預期目標的，甚至有一些被動的失誤或損失，經組織認定后不作為調整對象，創造寬容失敗的環境，以激勵廣大干部干事創業。

　　加強一把手、教育培訓、日常動態三類管理

　　從嚴管理“一把手”。“一把手”是班子的核心，責任重大，需要我們重點培養、重點配備。同時，“一把手”又是最容易出問題的“風險崗位”，需要我們重點管理、從嚴管理。要著重規范“三權”：一是決策權。凡涉及“三重一大”問題，必須堅持集體討論。集體決策時，提倡“一把手”末位發言。決不能違反“三重一大”集體決策制度，搞個人決策，少數人決策。這是國企“一把手”基本的政治素質。二是資金使用權。建立健全單位財務內部控制機制，完善預算制度和監督制度。抓好離任審計，將審計結果作為管理、評價、使用干部的重要依據。三是選人用人權。必須堅持公道正派選人用人，堅持原則選人用人，堅持廉潔自律選人用人，決不允許搞一個人說了算。堅持干部選拔任用“一報告兩評議”制度，用好用準評議結果。

　　加強領導干部教育培訓。堅持全面發展、注重能力，聯系實際、學以致用原則，將干部教育培訓貫穿于干部隊伍建設的全過程，不斷提高干部的思想政治素質、科學文化素質，提高解決實際問題的能力。創新培訓內容，改進培訓方式，整合培訓資源。繼續開展“每月一課”培訓，以視頻形式進一步擴大培訓人員范圍。抓好網絡電化培訓教育。集團中層領導人員要自覺參加省屬企業網絡學院的學習。集團目前正在建設浙建網絡學院，為廣大職工搭設網絡學習平臺。建立教育培訓考核激勵機制，將領導人員參加“每月一課” 、網絡學院等學習情況作為班子年度考核與個人“三述”的內容，作為個人任職、晉升的重要依據之一。

　　加強領導干部日常管理。堅持管早、管小、管平時。拓寬掌握信息的渠道，堅持述職述德述廉制度，開好民主生活會，及時全面了解領導干部的思想、學習、工作、生活等方面情況。加強對班子調整和干部任用工作的效果評估。領導班子換屆或其他重要人事調整后，在一定時間內進行回訪，重點了解調整后領導班子運行情況和新進班子成員的適應情況。對試用期內的干部、交流干部、掛職鍛煉干部、后備干部進行跟蹤考察。及時解決苗頭性、傾向性問題。針對職工一些舉報反映，特別是實名舉報領導存在的問題，及時進行調查核實，嚴格按規定處理。規范干部人事檔案工作，把干部的考察、考核、審計以及其他日常重要信息及時存入檔案，為干部的評價、使用等提供依據。集團還將采取一項新的干部日常管理措施，就是建立三級績效排位制。在集團對子公司這一級，將打破以往的子公司及其班子排位次序，建立以效益和發展質量為主要參考的新的排位制度，激勵各子公司領導班子創先爭優，形成你追我趕的良性創業發展局面。