在當(dāng)今的全球商業(yè)環(huán)境下，資本項(xiàng)目的成本對(duì)業(yè)主和工程公司都具有極大的重要性。所以毫不奇怪的，業(yè)主想要工程公司承擔(dān)大部分的成本超支風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)又保持嚴(yán)格的進(jìn)度要求。在越來(lái)越大的壓力下，工程公司開(kāi)始考慮不同的戰(zhàn)略來(lái)因?qū)@一挑戰(zhàn)。其中一個(gè)選擇就是海外工程服務(wù)外包。

　　海外外包指的是將特定業(yè)務(wù)功能承包給來(lái)自低成本的國(guó)家，通常是發(fā)展中國(guó)家，從而有效的降低資本項(xiàng)目成本。有些業(yè)主公司本身就有很強(qiáng)的工程部門，所以來(lái)自內(nèi)部的壓力也促使他們通過(guò)海外工程服務(wù)外包來(lái)降低成本。因此，盡管是一個(gè)很有爭(zhēng)議的話題，海外外包已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)和潮流，在國(guó)際工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)也獲得越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。

　　除了降低資本項(xiàng)目成本，工程海外外包還可以有其他的一些好處。在美國(guó)建設(shè)工業(yè)研究院的資助下，筆者曾主持一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)業(yè)主和工程公司的調(diào)查。內(nèi)容包括這些公司實(shí)施工程服務(wù)海外外包的驅(qū)動(dòng)因素，其結(jié)果如下。

    從上表可見(jiàn)最主要的驅(qū)動(dòng)因素是降低工程服務(wù)成本。無(wú)論是對(duì)業(yè)主企業(yè)還是工程公司，皆是如此。此外的一些重要驅(qū)動(dòng)因素還包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在使用該戰(zhàn)略、 服務(wù)全球和本地客戶、 讓服務(wù)的提供更加接近項(xiàng)目所在地、 加快工程設(shè)計(jì)進(jìn)度、在同等成本下加深詳細(xì)設(shè)計(jì)工作、 項(xiàng)目所在國(guó)家、客戶或者項(xiàng)目資金提供者的要求等等。另外也可以看出，這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)業(yè)主和工程公司的重要性往往不同。

　　此外，全球化程度的提高和技術(shù)進(jìn)步逐步改變著公司們實(shí)施海外外包的方式和方法。項(xiàng)目的實(shí)施開(kāi)始通過(guò)一種稱為“虛擬團(tuán)隊(duì)”的方式進(jìn)行。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員可能分布在世界不同的地方，有不同的文化背景，說(shuō)不同的語(yǔ)言，可能有不同的工程設(shè)計(jì)操作，薪水也不同，甚至為不同的組織工作。但是他們通過(guò)現(xiàn)代的通訊手段相互溝通，可以彼此聽(tīng)到、看到，進(jìn)行自由的討論，仿佛就在一起工作。但是時(shí)空和文化的差異并不見(jiàn)得可以為現(xiàn)代技術(shù)所完美跨越：對(duì)這種虛擬的項(xiàng)目的管理，存在著很多的與傳統(tǒng)項(xiàng)目不同的挑戰(zhàn)。

　　虛擬團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在在研發(fā)，軟件開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域廣泛運(yùn)用，但是在工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域的嘗試也就是近十來(lái)年的事情。

　　案例背景

　　上世紀(jì)90年代初，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，一家美國(guó)業(yè)主公司(此處匿名、屬于化工行業(yè)，本身也具有一定的工程和施工能力，下文稱為案例公司)面臨著降低運(yùn)營(yíng)成本的巨大壓力，開(kāi)始考慮用什么樣的戰(zhàn)略能夠降低資本項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)成本。工程部門的領(lǐng)導(dǎo)于是考慮通過(guò)在全球范圍內(nèi)尋找最具競(jìng)爭(zhēng)力的工程外包服務(wù)的手段實(shí)現(xiàn)此一目標(biāo)。

　　案例公司當(dāng)時(shí)有三個(gè)大型、復(fù)雜和最設(shè)計(jì)當(dāng)時(shí)先進(jìn)工藝過(guò)程的資本項(xiàng)目需要進(jìn)行工程設(shè)計(jì)和施工，其中兩個(gè)位于美國(guó)，一個(gè)位于歐洲。每個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)成本都在1億美元左右。第一個(gè)項(xiàng)目用了一種叫做“Stick Model”的設(shè)計(jì)技術(shù)。案例公司考慮從墨西哥，印度或者土耳其尋找工程設(shè)計(jì)外包商，因?yàn)樗饲霸谶@三個(gè)國(guó)家都有工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。

　　土耳其的經(jīng)驗(yàn)：案例公司在土耳其之前有一個(gè)合資廠。設(shè)計(jì)和施工都是和一家土耳其工程承包商合作完成的。這是一個(gè)6000萬(wàn)美元的項(xiàng)目。這家土耳其公司的實(shí)力給案例公司留下了深刻的印象。

　　墨西哥的經(jīng)驗(yàn)：案例公司在墨西哥和一家當(dāng)?shù)毓竞献鹘o一個(gè)工廠提供一些小型工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)服務(wù)。

　　印度經(jīng)驗(yàn)：案例公司和一家印度工程承包商在上文提到的土耳其項(xiàng)目中有過(guò)合作。

　　在對(duì)承包商進(jìn)行評(píng)估和選擇的過(guò)程中，案例公司還考慮到了另外一個(gè)在印度的頗為知名的工程公司。但是最后仍然選擇了那家曾經(jīng)和案例公司在土耳其有過(guò)合作的印度公司，理由包括在土耳其項(xiàng)目中的良好合作經(jīng)驗(yàn);這家公司費(fèi)率較低并且更具有良好的英語(yǔ)溝通能力。

　　案例公司的項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)，即使我們和這家印度公司沒(méi)有之前的合作經(jīng)驗(yàn)，我們也有其他的一些方法來(lái)幫助我們進(jìn)行選擇。我們會(huì)研究當(dāng)?shù)刂饕墓こ坦救缓蠓謩e和他們面談。我們不止看成本，還要看他們做過(guò)哪些項(xiàng)目，他們和國(guó)際業(yè)主公司合作的經(jīng)歷，他們的管理制度，和安全方面的紀(jì)錄等等。我們還要和他們的推薦人交談，察看這些推薦人是否對(duì)這家被考察的公司的服務(wù)質(zhì)量滿意。我們還要看這家公司的技術(shù)水平;他們計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)能力是否先進(jìn)，他們的制度、理念和做事的方式和我們的是否兼容等等。

　　外包績(jī)效

　　第一個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量一般。項(xiàng)目經(jīng)理是如此解釋的：我們幫助他們做了一個(gè)按比例的Stick模型。通常當(dāng)我們用此模型的時(shí)候我們本土有經(jīng)驗(yàn)的工程師會(huì)跳過(guò)做管道圖紙的整個(gè)環(huán)節(jié)。他們直接從模型上丈量尺寸，然后換算成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量尺寸。但是這些海外的工程師缺乏這一經(jīng)驗(yàn)，不熟悉怎樣從Stick模型上直接獲得尺寸，所以產(chǎn)生了一些錯(cuò)誤和延誤。這是一個(gè)我們犯的錯(cuò)誤，對(duì)業(yè)主的工程部門的領(lǐng)導(dǎo)而言這也是一個(gè)教訓(xùn)。

　　第二個(gè)和第三個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量不錯(cuò)。這兩個(gè)項(xiàng)目中都沒(méi)有用Stick模型。管道的尺寸從管道鋪設(shè)圖紙上直接獲得。但是這些海外工程是需要土木/結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計(jì)方面的指導(dǎo)，因?yàn)樗麄內(nèi)狈γ绹?guó)和歐洲的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。他們?cè)诨炷梁弯摻Y(jié)構(gòu)方面更為擅長(zhǎng)。這對(duì)我們總部辦公室又是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。這家印度承包商在電器和儀表方面實(shí)力非常強(qiáng)。總的來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)質(zhì)量符合并超出預(yù)期。

　　這三個(gè)項(xiàng)目之后，在1996年和2001年又分別完成了兩個(gè)項(xiàng)目。第四個(gè)項(xiàng)目位于歐洲，設(shè)計(jì)質(zhì)量非常好。案例公司用的是同一個(gè)印度承包商。但是這一次，案例公司并沒(méi)有向印度一方派駐項(xiàng)目經(jīng)理。第五個(gè)項(xiàng)目比較特別，案例公司將工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目授予一家美國(guó)工程公司，通過(guò)該公司在印度的分公司完成。該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量同樣非常好。案例公司在這五個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目上的平均成本占項(xiàng)目總成本的比例為10.2%，相比之下案例公司總的平均值是16.9%，可見(jiàn)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益非常顯著。

　　項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

　　在頭兩個(gè)項(xiàng)目中，案例公司向印度派駐了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他在整個(gè)項(xiàng)目期間呆在印度，共3.5年。在設(shè)計(jì)高峰的時(shí)候，有些美國(guó)辦公室的工程和設(shè)計(jì)人員會(huì)在印度待3～4個(gè)月。這些需要業(yè)主工程支持的領(lǐng)域包括管道和電器/儀表。美國(guó)方面的一些關(guān)鍵項(xiàng)目成員也會(huì)短期出差到印度檢查模型設(shè)計(jì)。

　　案例公司對(duì)全球工程外包項(xiàng)目的實(shí)施非常成功，大量節(jié)約了成本。案例公司或者直接將工程設(shè)計(jì)任務(wù)外包給一家外國(guó)承包商或者通過(guò)一個(gè)美國(guó)工程公司由其印度分公司完成。這些海外辦公室的人員都能熟練運(yùn)用最先進(jìn)的設(shè)計(jì)工具，這和案例公司的一致。這種兼容性具有巨大的優(yōu)勢(shì)。此設(shè)計(jì)過(guò)程，通過(guò)現(xiàn)代化的信息和通訊技術(shù)的支持，即使對(duì)案例公司的運(yùn)營(yíng)/商業(yè)人員也是透明的。設(shè)計(jì)模型每天得以更新，在一邊晚上的時(shí)候傳輸?shù)搅硪贿叄钥梢杂行У睦妹绹?guó)(或者歐洲)和印度之間的時(shí)間差。

　　外包雙方需要致力于發(fā)展長(zhǎng)期的合作關(guān)系。因?yàn)楸匾那捌诔杀纠缗嘤?xùn)和分公司設(shè)立，成本效益不可能短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也需要假以時(shí)日才能磨合。

　　人員培訓(xùn)非常關(guān)鍵。海外的工程師和設(shè)計(jì)人員需要了解設(shè)計(jì)技術(shù)和案例公司的項(xiàng)目體系。這就需要他們剛開(kāi)始的時(shí)候跟著美國(guó)同事工作一段時(shí)間(通常是通過(guò)虛擬方式)，以熟悉技術(shù)、工作方式和價(jià)值體系。美國(guó)這邊的工程師和設(shè)計(jì)人員也需要學(xué)習(xí)如何同來(lái)自不同文化背景的外包辦公室人員一同工作。偶爾雙方一定程度的直接面對(duì)面的接觸也是很必要的。海外辦公室需要感覺(jué)到他們是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的一部分。每隔3、4個(gè)月，美國(guó)辦公室的經(jīng)理就會(huì)訪問(wèn)印度辦公室，這樣有助于激勵(lì)印度辦公室的人員。另外美國(guó)派駐經(jīng)理經(jīng)常邀請(qǐng)印度同事們一起外出就餐也是一個(gè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感的好辦法。

　　盡管海外外包戰(zhàn)略對(duì)于案例公司而言非常成功，海外外包的某些方面需要引起注意。例如派駐印度的人員或者長(zhǎng)期訪問(wèn)成本非常高，額外的通訊設(shè)備的購(gòu)置會(huì)涉及一定的費(fèi)用，高速互聯(lián)網(wǎng)連接(當(dāng)時(shí)是比較昂貴的);美國(guó)東部和印度有差不多10個(gè)小時(shí)的時(shí)差。時(shí)差也可以算是又是因?yàn)楫?dāng)印度辦公室在工作的時(shí)候，美國(guó)辦公室的人員在休息，所以可以24小時(shí)不間斷的設(shè)計(jì)。在時(shí)間緊迫的項(xiàng)目中，這對(duì)公司是非常有利的。其他的問(wèn)題包括缺乏項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)意識(shí)及語(yǔ)言交流的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)必須隨時(shí)檢查大家對(duì)于面臨的問(wèn)題是否有同樣的理解。

　　但是外包戰(zhàn)略的使用就意味著公司內(nèi)部對(duì)人力資源需求的降低，可能導(dǎo)致有來(lái)自內(nèi)部的反對(duì)。這個(gè)問(wèn)題非常關(guān)鍵，需要在組織內(nèi)部盡早解決。在此案例中，案例公司向員工非常清楚地解釋了這樣做的原因，因?yàn)橹挥羞@樣才可以使得公司在全球范圍類保持競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，案例公司范現(xiàn)了一些重要的激勵(lì)措施。另外案例公司并不干涉海外辦公室的獎(jiǎng)勵(lì)或者是晉升制度。

　　經(jīng)驗(yàn)表明，工程部門的高層的承諾和支持非常重要，工作過(guò)程需要自上開(kāi)始。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括本土和海外辦公室的人員需要協(xié)調(diào)一致，致力于取得項(xiàng)目的成功。但是此類項(xiàng)目需要付出一些個(gè)人的犧牲，例如海外出差、很早或者很晚的電話。

　　因?yàn)榧ち业母?jìng)爭(zhēng)，工程服務(wù)外包成為必然。因?yàn)槿蚧图夹g(shù)進(jìn)步，現(xiàn)在的工程業(yè)務(wù)越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)的特征，將外包業(yè)務(wù)拓展到更多的地區(qū)是一個(gè)艱難的任務(wù)，但是相比所能獲得成本效益，是非常值得的。企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們可以通過(guò)外包實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)成本的大幅度降低，甚至降低到45%。在全球范圍內(nèi)，工程服務(wù)海外外包正方興未艾。盡管一些國(guó)家例如中國(guó)和印度因?yàn)樯钏降奶岣?，平均工資在上升，但是因?yàn)榇罅康娜丝诤洼^低的生活成本這些國(guó)的低工資水平還會(huì)在很長(zhǎng)時(shí)期類延續(xù)。當(dāng)這些國(guó)家的工資水平上升到和美國(guó)比肩，還會(huì)有另外一些新興經(jīng)濟(jì)體會(huì)替代這些國(guó)家成為工程外包的流向。