諾蘭模型介紹

美國管理信息系統專家諾蘭（Richard?L?Nolan）通過對200多個公司、部門發展信息系統的實踐和經驗的總結，提出了著名的信息系統進化的階段模型，即諾蘭模型。諾蘭在1974年首先提出了信息系統發展的4階段論，經過進一步驗證和完善，又于1979年將其調整為6階段論。諾蘭認為，任何組織由手工信息系統向以計算機為基礎的信息系統發展時，都存在著一條客觀的發展道路和規律。數據處理的發展涉及到技術的進步、應用的拓展、計劃和控制策略的變化以及用戶的狀況四個方面。諾蘭模型的六個階段分別是：初始階段、普及階段、控制階段、集成階段、數據管理階段和成熟階段。諾蘭強調，任何組織在實現以計算機為基礎的信息系統時都必須從一個階段發展到下一個階段，不能實現跳躍式發展。

初始階段。此階段也被稱為"初裝"階段，在此階段，企業開始引入計算機軟件進行輔助辦公，計算機的作用被初步認識到,但軟件往往集中于某類人、某些部門或某個業務領域，如建筑企業常見的預算軟件、財務核算軟件的應用等,這些應用大多以輔助辦公為主。這一階段，企業對計算機基本不了解，更不清楚IT技術可以為企業帶來哪些好處，解決哪些問題。IT的需求只被作為簡單的辦公設施改善的需求來對待，采購量少，限于少數人使用，在企業內沒有普及。

初始階段特點：一是組織中僅有個別人具有使用計算機的能力；二是該階段一般發生在一個組織的少數業務部門。

普及階段。信息化應用初見成效，信息系統（管理應用程序）從少數部門開始擴散到多數部門，業務部門開發建設了大量的應用程序，使組織的事務處理效率有了提高,企業信息化開始進入普及階段，此階段也被稱為"蔓延"階段。

此階段，企業開始認識到計算機發揮的各種作用，想利用計算機解決工作中的問題，比如進行更多的數據處理，給管理工作和業務帶來便利。計算機開始在企業內部推廣應用，各個業務部門忙于上自己的專業系統，企業內部涌現出了很多獨立的業務系統，比如建筑企業常見的資產管理、人力資源管理、OA辦公系統等。此階段，隨著對計算機的了解深入，企業對IT應用開始產生興趣，應用需求激增，對開發和應用軟件熱情高漲，投入大幅增加。但與此同時，由于缺乏計劃性和統籌部署，很容易出現盲目購機、盲目定制的現象，企業的計算機整體應用水平不高，IT的整體效用無法突顯。

普及階段特點：一是信息系統在企業快速發展；二是新問題凸顯（如數據冗余、數據不一致性、難以共享等）；三是計算機使用效率不高。

中國水利水電第二工程局有限公司副總經理杜慧鵬發表題為《由諾蘭模型看中國施工企業的信息化建設》的演講

控制階段。伴隨著普及階段的應用需求激增,與之相對應的是,信息化投入預算超標、成本過高，而由于各業務部門獨立開發各自的業務系統，致使企業內部形成多個孤島，數據冗余，標準不一等問題凸顯，基層用戶工作量極大，但效率卻沒有得到顯著提升。于是企業開始研究建立信息化專業管理部門或者委員會，著手控制企業信息化的發展。此階段最典型的特征就是設立了信息化專業管理機構，對企業信息化進行統籌管控。而與此同時，企業內部各軟件系統之間依然存在"部門壁壘"、"信息孤島"。信息系統呈現單點、分散的特點，系統和資源利用率不高。

控制階段特點：一是企業意識到信息化冗余問題，成立了相關領導小組；二是信息系統建設速度有所放緩；三是此階段是計算機管理變為數據管理的關鍵。

集成階段。在控制的基礎上,企業在該階段開始對原有的信息孤島進行集成，多是采取上馬業務集成軟件的方式，解決多點登錄，多頭報送數據的問題。該階段的典型特征是，企業開始對原有業務進行集成，如簡單的單點登錄或多業務間的相互集成等；但由于企業原有系統已經存在，集成難度較大，因此工作量也較大。企業面臨著集成，或重新規劃設計并建成統一的信息管理系統的兩難選擇。企業的IT建設開始由分散、單點發展到成體系。此時，企業IT主管開始嘗試把企業內部不同的IT機構和系統統一到一個或幾個系統中進行管理，盡量使人、財、物等資源信息能夠在企業集成共享，更有效地利用現有的IT系統和資源。有些企業甚至開始重新對企業信息化規劃設計，重新構建管理系統。一些企業此階段建設的綜合項目管理系統本身就是若干應用的集成。

該階段集成階段特點：一是企業開始嘗試建立門戶或統一辦公平臺；二是企業內部開始嘗試實現數據統一。

數據管理階段。"集成"之后，會進人"數據管理"階段。研究發現，在集成階段，簡單集成后的數據利用程度依然不高，業務雖勉強集成，但基礎數據統一程度不高，企業內部數據仍然大量冗余，其價值發揮有限。在該階段，企業開始選定統一的數據庫，統一的應用平臺來實現數據的管理和使用。各部門、各系統基本實現資源整合、信息共享。IT系統的規劃及資源利用更加高效。建筑企業應用信息系統的典型軟件是ERP系統及一些大型的企業運營級的綜合項目管理系統。

數據管理階段特點：一是唯一的數據庫；二是標準的企業數據字典；三是唯一的應用平臺。

成熟階段。經過上述階段后，企業主要業務都可通過信息化平臺實現，各級管理者也意識到了信息系統的應用價值，企業開始把信息化管理應用到企業的各個方面，信息化管理成為企業管理的必要手段，企業真正把IT同管理過程結合起來，將組織內部、外部的資源充分整合和利用，信息化工具成為企業的核心競爭力之一。該階段即大數據管理時代，數據與物聯網共存。該階段的典型應用即企業的信息化決策管理與風險管理。

成熟階段特點：一是信息化應用涵蓋企業各個方面；二是信息化成為企業管理的必要手段。

以上是諾蘭總結的發達國家信息系統發展的經驗和規律。諾蘭認為，模型中的各階段都是不能跳越的。因此，無論在確定開發管理信息系統的策略，還是確定管理信息系統規劃，都應首先明確本單位當前處于哪一成長階段，進而根據該階段特征來指導企業的信息化建設。（如圖1所示）

圖1 諾蘭模型階段性示意圖

諾蘭模型實踐性分析

重要階段分析。諾蘭模型的6個階段在企業內部經歷了單項應用-多項應用-集成應用-統一應用-全面應用的過程。該6個階段中最為重要的是第三階段，該階段企業的領導者開始認識到信息化的優點和缺點，認識到信息化需要有專門的組織來建設。該6個階段中最糾結的是第4階段，在這一階段前，企業已經建成了多個業務應用系統，在該階段，企業是把現成的系統進行集成？還是重新上新的系統？企業往往面臨兩難的選擇。現成的系統進行集成面臨大量的二次開發，甚至有些難以實現。但重新建設又會浪費很多費用，還要改變已經形成的使用習慣，因此是集成，還是實現跨越式發展，都是企業糾結和重點考慮的因素。

諾蘭模型應用的客觀依據分析。諾蘭強調的是客觀規律，這個客觀規律與技術的進步、應用的拓展、計劃和控制策略的變化以及用戶的狀況息息相關。技術的進步是指有相應的科技技術或產品支撐，否則就談不上集成或者成熟；應用的拓展，是指企業內部各種應用的逐步實現和展開，企業從不知道如何用，到分散用，再到簡單集成，直至最終的大集成，是應用的逐步展開和深入；計劃和控制是指企業管理的階段，對應企業從指令性管理至全面預算管理的各個階段。最后一個就是用戶信息化心態的成熟及企業成長階段，用戶信息化心態的變化是用戶信息化需求的逐步深入和提高過程，使用者只有在使用過程中，才會不斷發現信息化的價值，才會提升自己的需求。用戶只有不斷追求管理的效率和效果，才能不斷追求信息化的功能和價值，才能推動信息化建設。企業的成長階段是指企業當前是在創業期、青春期、還是成熟期等，不同階段對信息化的需求也不同，同時企業內部的人才素質也不同，企業一般不太可能創業的時候就直接進入到成熟階段。

以上是諾蘭教授總結以支撐其理論的四個重要基礎。筆者認為，除此之外，還有政策要求，行業發展階段及行業相關方能力等重要因素需要考慮。政策要求在國內建設行業最典型的就是特級資質信息化考評，其對信息化建設的推動作用毋庸置疑。就行業發展階段來講，雖然在過去30年國內建筑企業建設了很多標志性工程，也應用了一些新技術、新材料等，但中國企業的建筑管理水平并沒有太大的改善，這是因為中國建筑行業在過去的幾十年里，更多的是得益于國內固定資產投資的逐年擴大，行業經濟總量雖然在飛速發展，但行業內企業家關注更多的卻是如何快速占領市場，拿到訂單，對企業內功尤其是信息化的關注不夠，導致行業的企業信息化管理水平提高相對較緩。行業相關方能力，是指信息化相關的行業，如IT咨詢、IT監理、CIO專業培訓和教育等，這些行業的能力現狀，是支撐諾蘭理論的實現的一個保證。就當前來講，國內信息化相關行業從業人員少，經驗不足。這也源于過去這些年政策的真空以及整個行業對信息化沒有認識不夠等因素。

諾蘭模型階段跳躍性發展分析。諾蘭強調其理論的每個階段都是不可跳躍的。但筆者認為，企業在信息化建設實踐過程中是可以跳躍的，也就是實現所謂的跨越式發展。其前提，是企業需要投入更多的精力、物力，甚至財力，也需要企業的領導者具備更大的勇氣、細心與決心。勇氣是指要領導者要勇于迎難而上，直面困難；細心是要認真學習，把所有的風險都辨識清楚，要找對方法，找對人；決心是指需要有必勝的信念，要排除一切困難支持有能力的人按照科學的方法做事。對企業來說，跨越式發展有相當大的風險，如果企業的資源能力跟不上，就會導致企業各要素不均衡，最終可能影響企業的發展，甚至導致企業很長時間徘徊不前。因此，如果企業決定實現跨越式發展，除了上面提到的投入資源和下定決心外，還需要利用外腦來對自己進行診斷，因地制宜設計一條科學的建設路徑開展后續工作。如果以上工作不能完成，筆者建議企業還是按照諾蘭模型的6個階段，逐步推進為妥。

國內建筑業企業在諾蘭模型各階段的實踐現狀

中國的建筑企業目前大多停留在第四及以下階段。究其原因，主要是受到之前所提到的諾蘭模型的客觀性依據制約。此外，在中國還有1個重要影響因素，那就是國內的建筑業市場環境。國內的很多地區或領域，其建筑業市場運作不規范，行業內的企業商業模式也多種多樣，存在大量的所謂"聯營、掛靠"等項目，建筑市場上，企業管理項目的模式多種多樣，復雜的項目運作和管理模式，要求有相應的應用軟件進行支撐，而國內的建筑企業軟件廠商大多是近幾年受國家政策影響快速發展起來，缺少經驗和人才的積累，導致適合企業的產品較少，整個行業的發展也相對滯后。再加上前面提到的企業對信息化的認知、行業的發展階段、相關方的能力等，這些因素相互影響，導致目前國內的建筑企業大部分仍停留在諾蘭模型的較低階段。

前一時期國內很多企業匆匆上馬的綜合項目管理最終沒有成功實施，很重要的一個原因就是沒有遵守諾蘭模型規律，有些企業之前甚至都沒有信息中心（還沒有到控制階段），就想一步跨越到集成或數據管理階段（因為綜合項目管理涉及到多業務集成應用，一些綜合項目管理產品本身就是集成或數據階段的一個典型應用），這些企業除此之外也缺少實現跨越的勇氣和動力，關鍵是也沒有找對第四個階段及以后的建設方法，最終導致跨越的失敗。

企業信息建設的一般路徑

由諾蘭模型分析可以看出，中國的建筑業企業大多已走過了第一、二階段，開始進入第三、四階段。從第三階段開始，企業認識到了信息化的優點和缺點，企業領導認識到信息化不應盲目建設，信息化應有專業的組織，按照科學的路徑建設，以幫助企業升級到第四或更高階段。那么什么是專業的組織，什么是科學的路徑呢？筆者以下圖表示：

上圖可以總結為：五個建設環節、四個建設階段、三個團隊支撐、兩個外部協助，一個核心領導。

五個建設環節。建筑業企業的信息化建設過程，也是企業的項目建設過程，按照項目管理理論（PMBOK），應該分為啟動、規劃、監控、實施和收尾過程。為便于理解和實踐，筆者將以上過程稱之為企業診斷、信息化規劃、信息化實施、信息化監控、信息化運維五個環節。

上述五個環節滾動發展，源于企業愿景一般永續存在。企業不斷發展，在其不同成長階段，對外部的需求也不同。同樣，外部環境變化，技術革新等給企業需求的促進作用也不盡相同，但是在一段規劃期內，企業的總體需求往往不會變化重大變化，上圖會保持暫時穩定。

一是企業診斷。一般包括企業戰略掃描、企業業務流程識別（企業價值鏈識別）、企業信息化現狀調研、企業人力資源調查等內容；企業診斷需要對企業戰略進行確認，需要對企業流程改進、企業崗位職責確認。由于企業的商業模式、組織架構、領導人風格等均存在不定程度的差異，相同行業、相同地區的企業的診斷結果可能差別很大。企業診斷是企業信息化建設的龍頭。有別于其他機構的建議，筆者將之獨立出來并加以細化，以突出此環節的重要性，并區別于信息化規劃。該環節最需要的是企業領導者實施信息化建設的決心。本環節最終的輸出成果是企業信息化需求分析報告。

二是信息化規劃。信息化規劃是依據企業診斷結果，即需求分析報告，對企業的信息化建設進行總體規劃。該環節的內容一般包括愿景目標、需求定位、機構設計、項目規劃、實施設計、滾動規劃、IT編碼框架、IT流程框架、業務分析報告等。該環節最終的輸出成果是企業信息化規劃報告。

三是信息化項目實施。此環節是依據信息化規劃結果：即信息化規劃報告，逐個進行信息化項目建設與實施，包括每個信息化項目的需求分析、項目規劃、軟硬件招標及談判、項目二次開發、項目藍圖模擬、項目上線及最終的項目驗收等。該環節最終的輸出成果是項目驗收報告，同時也應該包括該項目運維計劃指南。

四是信息化項目監控。信息化項目監控按照項目管理理論自項目啟動直至項目收尾，從上圖可以看出，本環節自企業診斷開始，至項目運維結束。本環節的主要內容是依據企業的信息化規劃，來監控信息化項目建設與實施，在實施過程中發現問題，并及時對規劃進行調整。該環節的輸出成果是各信息化項目變更報告及調整后的信息化規劃。

五是信息化項目運維。本環節主要依據信息項目運維計劃來進行系統的維護和日常使用。為了保證企業日后信息化的持續發展，本階段還應該包括企業信息化制度建設、人才培養、培訓等內容。本環節最終的輸出成果是項目運維記錄、以及信息化相關制度、信息化相關培訓記錄等。

會議現場

四個建設階段。從以上企業信息化建設的五個環節可以看出，企業的信息化建設大致分為四個階段，即企業診斷階段、信息化規劃階段、信息化項目實施階段和信息化運維階段。這里需要說明幾個問題：

一是由于信息化監控跨越了整個建設過程，因此不作為單獨的階段。

二是從圖4.1來看，第三階段和第四階段在企業內可能又會劃分為若干小階段，甚至幾個小階段可能并行進行。如企業按照總體規劃同時建設OA辦公系統及財務核算系統。

三是以上4個階段均重要，但對企業信息化建設而言，第一階段尤為關鍵，因為在該階段要解決以下問題：

誰來做。企業診斷對診斷者素質水平要求較高，診斷者不但需要有專業的管理知識和信息化知識，還要有行業知識，并對企業歷史沿襲有所了解。企業內部的專家往往不具備前兩個方面的能力，而且有"身在此山"的感覺；國外專家往往不懂中國的實際；中國本土咨詢師，數量又相對奇缺。因此尋找合適的咨詢專家是企業診斷的第一項工作。

何時做。由于企業存在的初衷是永續，因此，一般不可能從公司成立就開始做企業診斷這項工作，往往都是在企業發展過程中進行。這就需要把握一個時間點，即什么時候開始最為恰當。筆者一般認為，當企業青春期過后會比較穩妥，因為在青春期前，企業的信息化建設一般是諾蘭模型的第一、第二階段，而且企業的發展路徑和盈利模式在青春期之前一般不太穩定。誠然，這個時間點也不是絕對的，如果企業的財力和精力允許，如果企業改革需要，任何時候都可以，只不過，后面還要進行相應的調整糾偏，只是剛才提到的時間點的調整頻率少些罷了。

多長時間完成。企業診斷對完成時間、人員及精力等要求較高。若時間太長，可能導致企業錯失了發展機會；時間太短，有可能調研不深入。這就需要調研者具備相當的智慧和專業素質，以確保調研足夠深入的前提下，盡量縮短診斷時間，所以這個問題其實又歸結為上面的第一個問題。

如何驗收。從本質上來講，信息化建設的各個階段都可以作為管理咨詢項目。管理咨詢，是人的智慧的利用，其成果是對未來的預測，需要時間去驗證。這里存在很多不確定因素，所以很難以當前的實際對未來進行評判。所以驗收對于企業來說就顯得不是重要，企業應該更多的關注是誰來做。

費用多少。這是企業關注的一個主要方面。國外經驗顯示，一些企業信息化咨詢項目的費用可高達其建設項目的50%以上。長期以來，中國的建筑企業往往重視營銷忽視管理，在這方面不愿意過多投入，因此導致咨詢行業力量也不足，行業內存在的高水品咨詢案例也比較少。因此企業在可能的情況下，還是應該盡量保證此方面的費用。

《施工企業管理》雜志社副主編龔煒主持會議

三個建設小組。一是信息化建設領導小組。繼諾蘭模型第三階段之后的特點主要是"復雜、多專業"。從企業信息化建設的角度出發，成立由企業的主要負責人作為組長的信息化領導小組來牽頭組織企業信息化建設工作，是必要的，也最為合理。信息化建設，絕不能僅僅局限在技術層面。從企業管理的角度來講，信息化建設是企業管理的一項重要內容，企業信息化建設領導小組的主要任務，就是牽頭完成第一、第二、第四環節的工作，交三個輸出文件的答卷。

二是信息化建設實施小組。信息化建設的實施小組一般由企業信息中心的人員、相關專業部門領導以及相關行業企業人員構成。信息化建設實施小組的主要任務是完成第四個環節的工作。信息化項目的不同，可能會導致項目人員構成有所不同。

三是信息化建設運維小組。根據企業實際，信息化運維小組可以分別由企業內、外部人員構成或協同構成均可。該階段的主要任務是根據運維計劃對信息系統的軟硬件進行日常維護，包括安裝、維修、相關培訓和指導等。

兩個外部協助。企業的信息化建設應該充分的利用社會資源，以下兩類社會資源必不可少：一是外部咨詢團隊。外部咨詢團隊主要幫助企業參與第一、第二、第四環節工作，尤其是第一、第二環節，其綜合能力能幫助企業更好地完成這些階段的工作。二是外部廠家團隊。外部的廠家主要參與第三、第五環節的工作，這些環節需要把企業的需求、規劃和生產廠家提供的軟硬件或服務進行結合，最終生產出符合本企業需求的產品。外部廠家團隊主要協助實施小組和運維小組，實施小組主要負責信息化項目建設環節，運維小組主要負責信息化維護環節。

一個核心領導。企業信息化領導小組應該由企業的主要負責人牽頭，但在實際建設過程中，企業負責人難以投入時間和精力，且大多數企業負責人對IT技術知識了解程度不足，所以很多企業都設立了企業CIO這一職位或相當于這個職位的其他崗位來具體執行，以確保能夠起到承上啟下的作用，這樣才能確保規劃和實施的有效銜接。同時這個崗位也是企業內部與外部協助團隊進行溝通的橋梁，通過這個橋梁，外部的團隊才能更好地和企業融為一體。

結束語

諾蘭階段模型總結了管理信息系統發展的經驗和規律，其基本思想對于中國施工企業的管理信息系統建設具有指導意義。筆者通過對諾蘭階段模型的實踐性分析，總結出了企業自身要想做好信息化建設需要解決的"5、4、3、2、1"，以幫助企業成功渡過第四階段，邁向第五階段或第六階段，除此之外，就如文中所述，中國的建筑企業要想在信息化建設上取得長足進步，除了提高企業自身管理水平之外，還需要加大相關政策的支持、行業的引領、相關方的支撐作用等，只有這樣，中國的建筑施工企業整體才會從諾蘭模型的初級階段向中高級階段邁進，從而真正實現整個社會的信息化管理。